Prof. Frank Wilhelm-Mauch: Führung kann man lernen!

Direktor des Peter-Grünberg Institus- Quantum Computing Analytics (PGI-12)

„In der Wissenschaft läuft es so: Steigt man die Karriereleiter hoch, wird man automatisch zur Führungskraft. Man bekommt seine erste Professur, weil man zum Beispiel richtig gut theoretisch forschen kann – und dann verbringt man plötzlich sehr viel Zeit damit, Menschen zu führen. Ich habe akzeptiert, dass ich ausschließlich durch meine Mitarbeitenden forsche, und empfinde das als Erweiterung meiner wissenschaftlichen Möglichkeiten. Damit deren gemeinsame Arbeit exzellente Ergebnisse hervorbringt, ist auch gute Führung entscheidend. Diese kann und muss man lernen – fortlaufend! Das heißt auch, regelmäßig zu reflektieren, ob man die Führungsperson, die man eigentlich sein möchte, auch wirklich ist. Meinen Mitarbeitenden will ich zum Beispiel ein gutes Vorbild sein – so wie es mir einst mein Mentor in Karlsruhe war. Dazu gehört, dass man seinen Leuten Herausforderungen gibt, die sie tatsächlich bewältigen können. Mir ist auch wichtig, Versprechen einzuhalten und so mein Vertrauen im Team nicht zu verspielen. Dass ich Talente optimal fördere, bedeutet leider auch, dass gute Kräfte mein Team wieder verlassen: zum Beispiel dadurch, dass ich meine besten Doktorand:innen befähige, schnell zur Promotion zu gelangen, obwohl die Versuchung groß ist, möglichst lange von ihren großartigen Fähigkeiten zu profitieren. Ich bin ein bisschen stolz darauf, dass ich geholfen habe, viele exzellente Forschende in ihrer Karriere voranzubringen: von der Gruppenleitung in anderen PGI-Institutsbereichen bis zum Vizepräsidenten eines forschungsstarken Weltkonzerns.

Was mir am PGI-12 besonders wichtig ist: auf mein Team hören! Von Doktorand:innen habe ich zum Beispiel erfahren, dass ich manchmal ruhig noch etwas strenger sein darf. Sehr geholfen hat mir aber auch das Führungsfeedback, das die Führungskräfteentwicklung mir angeboten hatte. Das Timing war super, weil ich in meinem Institutsbereich gerade und zum ersten Mal einen richtigen Mittelbau aufbauen konnte. Nun mussten wir entscheiden, wie wir künftig bestmöglich zusammenarbeiten wollen. Für ehrliches Feedback bin ich immer zu haben. Aber mit dem anonymen Führungsfeedback ist es leichter gefallen, mir ganz offen zurückzuspielen, wo sich meine Mitarbeitenden noch Änderungen wünschen. Diese Feedbacks zu sichten, war richtig spannend: Mein Mittelbau wollte von mir zum Beispiel noch besser verstehen, wer genau welche Zuständigkeiten am PGI-12 hat. Um das strukturiert zu klären, habe ich mit der Führungskräfteentwicklung rasch die Idee für einen Workshop entwickelt. Am selben Tag habe ich mich noch mit meinen Gruppenleitern zusammengesetzt, bei denen mein Vorschlag sofort auf offene Ohren stieß. Jetzt gehen wir gemeinsam die nächsten Schritte.“